Fallbeispiel 1
Purpose als „Strategiehorizont“ bei einem Nahrungsmittel-hersteller
Ausgangslage
Konsumgüterhersteller aus der Nahrungsmittelbranche befindet sich in einem Transformationsprozess
Die Gewinnerwartungen der Shareholder: innen, steigende Rohstoffkosten und ein stetiger Umsatzrückgang in einer wichtigen Produktsparte haben die Geschäftsführung veranlasst, einen Sparkurs zu fahren
In der Folge werden Bereiche neustrukturiert, Prozesse standardisiert und selektiv der Personalbestand zurückgefahren
Parallel wird ein eingeleiteter Strategieprozess gestoppt, weil ein klarer Purpose fehlt, um die Ausrichtung auf die Zukunft und auf neue Geschäftsmodelle zu schaffen
Unser Auftrag lautete das Unternehmen auf dem Weg zur Schärfung dieses Purpose zu begleiten
Vorgehen
Hintergrundgespräche mit den Gesellschaftern, der Enkelgeneration sowie der Geschäftsführung über die Geschichte des Unternehmens, des Status Quo und der Zukunftsagenda des Unternehmens
Anschließend setzt ein breiterer Beteiligungsprozess ein – eine Gruppe von 15 Personen, wird paritätisch mit Führungskräften und Mitarbeitenden besetzt
Die Gruppe arbeitet sich sukzessive, intensiv und präzise entlang eines Purpose WHY-Prozesses zum Purpose vor (entlang der Konstrukte Unternehmensgeschichte, Marke, Marktsituation, Kundenperspektiven, Erwartungen der Shareholder, Zukunftsszenarien und Mitarbeiter Bilder)
Diskussion und Verabschiedung des gemeinsam erarbeiteten Purpose im Kreis der Gesellschafter, Geschäftsführung und Vertretern aus der 15er Arbeitsgruppe
Im Rahmen der Kaskadierung in die Kernorganisation werden alle Mitarbeitenden an den unterschiedlichen Unternehmensstandorten mit dem Purpose im Rahmen von „Connection Workshops“ vertraut gemacht und verbunden
Parallel Operationalisierungsworkshop der Bereiche und Teams, um die mit dem Purpose verbundene Ausrichtung in Handeln zu übersetzen
Resultate
Der neue Purpose und der Prozess seiner Entwicklung unterfüttert den Transformationsprozess mit Sinn
Die Mitarbeiter an den unterschiedlichen Unternehmensstandorten rücken näher zusammen
Die Eigenverantwortung bei Teams und Mitarbeitenden steigt und Entscheidungen werden spürbar beschleunigt
Führung und der Wandel von Arbeitsweise und Selbstverständnis kommt nachhaltig in Gang
Fallbeispiel 2
Neuausrichtung der Vertriebs- und Marketing Organisation mit einer effizienzorientierten Marktsteuerungslogik und Einführung eines wertorientierten Anreizmodells bei einem internationalen Mobilitätsanbieter
Ausgangslage
Fehlende Effizienzorientierung in der vertrieblichen Steuerungslogik
Falsche Steuerungsimpulse im Vertrieb und Marketing durch hohen produktorientierten Prämienbedarf
Vertrieb, Marketing, Produkt Management und E-Commerce planen und handeln im Silo. Es fehlt aufgrund der Produktorientierung im Vertrieb und Produktmanagement eine integrierte Kundensicht und Budgetplanung
Notwendigkeit, eine wertorientierte multi-Kanal Marketing- und Vertriebsstrategie und -steuerung zu entwickeln mit neuen Prozessen, Rollen und Verantwortlichkeiten
Entwicklung neuer Zielfindungsstrukturen auf Basis der OKR-Methode und Entwicklung einer neuen Steuerungs- und Vergütungsmodells für alle Marktfunktionen
Projektauftrag
Konzeption und Einführung einer effizienzorientierten Steuerungslogik der Vertriebskanäle
Konsequente Ausrichtung der Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten weg vom Produktfokus hin zur Kundenorientierung im klassischen Vertrieb und E-Commerce (Customer Journey)
Einführung wertorientiertes Leistungs- und Anreizmodells für die Vertrieb & Marketing
Anwendung verursachergerechter CPO-Betrachtung
Vorgehen
Workshop und Trainings zur Einführung einer effizienzorientierten statt rein absatz- und produktorientierten vertrieblichen Steuerungslogik
Workshop zur Erhebung der Designparameter für ein integriertes, kundenorientiertes Leistungs- und Anreizmodell
Modellierungssessions mit Finanzen, Controlling, Marketing & Vertrieb zur Schaffung einer verursachergerechten Kostenbetrachtung
Erarbeitung eines modernen, hybriden Vertriebs-/Marketing-Geschäftsmodells von der Unternehmensstrategie, über die Marktbearbeitungsstrategie, integrierter Marketing und Vertriebsprozesse, Rollen und Vertriebsorganisation bis zur Entwicklung eines passgenauen Anreizmodells das kundenorientierte Steuerungslogiken fördert
Workshops neue Zielfindungsstrukturen auf Basis der OKR-Methode und Entwicklung einer neuen Steuerungs- und Vergütungsmodells für alle Marktfunktionen
Ideation und Design Workshop für eine rollen- und kompetenzbasierte Lernarchitektur inkl. eines Trainingscurriculums
Resultate
Erfolgreiche Einführung einer integrierten Marktbearbeitungsstrategie mit einer kunden- und wertorientierten Vertriebssteuerung
Ableitung von Handlungsbedarfen (effizienzsteigernde Maßnahmen, Mittelumverteilung)
Senkung und Allokation des Prämienbedarfs
Erfolgreiche Einführung einer auf der Marktbearbeitungsstrategie basierenden Multi-Channel Prozesslandkarte (klassischer Vertrieb, E-Commerce, etc.)
Neuausrichtung der Vertriebs-, Marketing- und Produkt Management Strukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten
Design und Einführung eines kunden- und wertorientierten Steuerungs- und Anreizmodells
Entwurf und Einführung einer maßgeschneiderten Lernarchitektur und eines Ausbildungsplans zur Förderung von Zukunftsperspektiven in der Vertriebs- und Marketing Organisation
Fallbeispiel 3
Change & kulturelle Integration im Rahmen der Neuausrichtung einer IT-Betriebseinheit einer privatwirtschaftlichen Bank
Ausgangslage
Die IT-Einheit eines bundesweit agierenden Spezialinstituts operierte in der Vergangenheit ausschließlich in der Rolle als Providermanager
Im Rahmen der IT-Migration auf ein neues Kernbanksystem verändern sich die Anforderungen an die IT grundlegend
Zusätzlich wächst die IT-Einheit aufgrund einer vollzogenen Bereichsintegration sowie durch durchgeführte und weitere geplante Neueinstellungen stark an
Vorgehen
Analyse und Workshop zur Schärfung der Bereichsstrategie und Schaffung von Transparenz bei Führungskräften, Teams und Mitarbeitenden
Analyse, Vorbereitung, Begleitung und Befähigung der Führungskräfte zur Führung in Veränderungsprozessen (Führungskräfte Team Coaching Prozess)
Experiental Journey und Trainings zur strukturellen und kulturellen Integration des Bereichs durch Förderung des gegenseitigen Kennenlernens und Schaffung gemeinsamer Rituale und Prinzipien der Zusammenarbeit
Führungskräfte/ Mitarbeitenden Townhall zur Erhöhung der Akzeptanz und aktiven Einbindung der Mitarbeitenden und Führungskräfte in den Veränderungsprozess
Analyse des Kompetenz- und Skillmanagement und Aufbau eines Inventars
Entwicklung einer passgenauen Lernarchitektur und Trainingsprogramme im Rahmen einer Re-/Up-Skilling Strategie
Methodik & Resultate
Erhöhung des Verständnisses für die Veränderung unter den Mitarbeitenden mit Hilfe einer greifbaren „Narrative“ (Change Story) und Schaffung von Transparenz des Veränderungsvorhabens durch klare Leitplanken
Aktive Einbindung von Projektmultiplikatoren und Fokusgruppen über den gesamten Veränderungsprozess
Coaching der Führungskräfte im Rahmen ihrer neuen Herausforderungen
Enge Liaison mit allen relevanten Stakeholdern aus den Business Partnerbereichen sowie mit den Arbeitnehmervertretern
Sicherstellung eines einheitlichen Wissens- und Informationsstandes im gesamten IT-Bereich durch die Einführung und konsequente Nutzung geeigneter Kommunikationskanäle und Formate
Überprüfung des Projekterfolges durch regelmäßige evidenzbasierte Befragungsformate
Unterstützung des Teambuilding durch evidenzbasierte Interview- und Analyseverfahren, um Reflexion, Feedback und Entwicklung im Team Raum zu geben